齊思達(dá)讀書會(huì)

——《日航重生》

     本期讀書會(huì)我們一起共讀的書目是《日航重生》，這本書講述的是2010年初，被譽(yù)為“民族的驕傲”日本航空公司申請破產(chǎn)。然而在宣布破產(chǎn)后僅僅兩年零8個(gè)月，日航成V形復(fù)蘇，且重新上市。這本書的作者引頭麻實(shí)先生采訪了稻盛和夫先生本人、日航中高層管理者以及日航的一線員工們，為我們揭開了日航浴火重生的謎底。

日航的起死回生

     在談日航起死回生前，首先需要了解一下日航是怎樣從“民族的驕傲”到申請破產(chǎn)的：

1、沒有人對經(jīng)營負(fù)責(zé)，稻盛和夫先生在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，日航的經(jīng)營人員不能快速的得到關(guān)于企業(yè)經(jīng)營狀況的必要數(shù)字信息，日航及其100多家關(guān)聯(lián)公司都無法準(zhǔn)時(shí)提供利潤表及資產(chǎn)負(fù)債表。甚至100多家關(guān)聯(lián)公司不知道對公司利潤負(fù)責(zé)的干部是誰；

2、預(yù)算管理無效，日航收入預(yù)算由銷售機(jī)票的銷售部門和負(fù)責(zé)貨物運(yùn)輸?shù)呢浳镞\(yùn)送部門決定，但費(fèi)用預(yù)算由經(jīng)營企劃部制定。如果銷售部門或貨運(yùn)部門收入達(dá)不到目標(biāo)，但費(fèi)用預(yù)算總是被徹底消化，且沒有負(fù)責(zé)檢查經(jīng)費(fèi)開支是否合理的部門，預(yù)算流于形式。

3、不重視利潤，日航的高管都認(rèn)為“比起利潤，安全優(yōu)先”、“作為一個(gè)公共交通機(jī)關(guān)，即便是赤字航線，也應(yīng)該堅(jiān)持飛行”。

4、員工沒有危機(jī)意識(shí)，幾乎所有的日航干部都認(rèn)為公司不可能破產(chǎn)倒閉。他們認(rèn)為如果日航出現(xiàn)了問題，政府不會(huì)袖手旁觀。這種想法不僅僅在公司總部，在100家關(guān)聯(lián)公司都這樣。而且關(guān)聯(lián)子公司的經(jīng)營更是完全依賴集團(tuán)公司，沒有人想去改善公司的經(jīng)營情況。

    作為一家民族企業(yè)，日航出問題，政府定不會(huì)袖手旁觀。日本政府為此找到當(dāng)時(shí)已經(jīng)年屆78歲的稻盛和夫先生出山，稻盛和夫先生臨危受命接手破產(chǎn)日航，并承擔(dān)拯救民族企業(yè)的重?fù)?dān)。

    稻盛和夫先生接手了日航，他在跟日本政府談判時(shí)，他提了兩個(gè)非常有意思的要求：

    第一：不拿薪水；

    第二：不帶人進(jìn)日航（原因稻盛和夫先生說的是“我的人沒有懂航空的”）。雖然最后稻盛和夫先生還是帶了兩個(gè)人進(jìn)了日航（一個(gè)是大田嘉仁,負(fù)責(zé)員工意識(shí)轉(zhuǎn)變；第二個(gè)叫森田直行，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理）。實(shí)事證明，稻盛和夫先生帶來的這兩個(gè)人，在日航重啟中起到非常重要的作用。

稻盛和夫先生的改革

聽完《日航重生》，稻盛和夫先生對于日航的管理分為3個(gè)部分：

管好人

日航破產(chǎn)前存在的問題：

組織內(nèi)部缺乏共有的價(jià)值觀和行為規(guī)范；

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部封閉、各自為政；

經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與工作一線有距離

稻盛和夫先生的改革措施:

①重塑企業(yè)理念，對日航的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人教育培訓(xùn)，培養(yǎng)精英團(tuán)隊(duì)和工作執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)在培訓(xùn)時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)人們互相討論想解決辦法，增強(qiáng)橫向交流，促進(jìn)部門間的了解與合作，催生公司一體感。

②重塑日航哲學(xué)，好的企業(yè)是用價(jià)值觀來管理人，而不是用規(guī)章制度來管理人。稻盛和夫先生用京瓷哲學(xué)作為基礎(chǔ)，精簡了大概一半的內(nèi)容，然后再加上日航自己所特有的內(nèi)容，最后變成了新的日航哲學(xué)。它的核心理念，就是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，把員工放在第一位，員工才能更好得服務(wù)，為社會(huì)做貢獻(xiàn)，更是提升了企業(yè)的價(jià)值。

稻盛和夫先生所強(qiáng)調(diào)的成功的方程式:

人生和工作的結(jié)果=思維方式x熱情x能力。

管好錢

由于日航前期缺乏成本意識(shí)，導(dǎo)致公司內(nèi)部沒有人去管成本，大家都事不關(guān)己，這就導(dǎo)致企業(yè)到最后資不抵債。

稻盛和夫先生針對這種情況提出了2個(gè)改善點(diǎn):

①改變整個(gè)的組織體制，大幅消減了企業(yè)策劃總部的權(quán)力。明確核算責(zé)任為目的，把部門重組為三類,分別是負(fù)責(zé)營收的部門、成本中心、后臺(tái)部門。

②建立分部門核算制度，將企業(yè)內(nèi)部不同部門之間互相提供的服務(wù)業(yè)務(wù)都定義為交易，明確各部門收益責(zé)任，當(dāng)在考察是否新開一條航線，各個(gè)部門共通協(xié)調(diào)核算看是否符合利益的時(shí)候，就已經(jīng)增強(qiáng)全體員工核算及成本意識(shí)。

同時(shí)要求頭天的現(xiàn)金結(jié)余，第二天必須在合并報(bào)表上體現(xiàn)，上個(gè)月的經(jīng)營業(yè)績，下個(gè)月就得有匯報(bào)。

管好事

①員工立場與話語權(quán)的改變，員工會(huì)站在客戶立場想問題，主動(dòng)探究能做什么，怎么做得更好。

②高層對員工的體貼，并將體貼傳導(dǎo)到對客戶的服務(wù)優(yōu)化上，形成了一個(gè)良好的循環(huán)。當(dāng)整個(gè)企業(yè)都朝著一個(gè)目標(biāo)，有統(tǒng)一的價(jià)值觀，同時(shí)企業(yè)的管理模式與它的價(jià)值觀統(tǒng)一起來以后，會(huì)有強(qiáng)大的結(jié)果出現(xiàn)。

對于企業(yè)的總結(jié)：

1、有清晰的愿景、使命以及與之相符的價(jià)值觀

2、規(guī)章制度要與價(jià)值觀一致

3、培養(yǎng)全體員工的經(jīng)營意識(shí)

4、企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，溝通很重要

個(gè)人心得

花姐：

雖然我對企業(yè)的經(jīng)營不太了解，但是通過本次的讀書會(huì)，有了新的認(rèn)識(shí)。

第一個(gè)京瓷的哲學(xué)是統(tǒng)一認(rèn)知，用價(jià)值觀去管理人而不是用死的規(guī)章制度去管理，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)的價(jià)值觀，讓大家做事有向心力。共享價(jià)值觀，雖然每個(gè)人的想法都不一樣，但是對公司來說有統(tǒng)一的價(jià)值觀對企業(yè)的經(jīng)營是非常重要的。

第二個(gè)重要的點(diǎn)就是，要重視員工的福利，這樣員工也會(huì)更加重視對客戶的服務(wù)。

第三個(gè)重要的點(diǎn)是，對于成本的管控，不只是采購一個(gè)人事情，應(yīng)該是公司內(nèi)部所有人的事情，這樣能為公司最大化節(jié)省成本。

心全：

日航重生這本書在10年前我就已經(jīng)有看過了，但是當(dāng)時(shí)并沒有什么很深的感觸，然后現(xiàn)在經(jīng)過多年的工作，發(fā)現(xiàn)要在短時(shí)間內(nèi)讓這么大規(guī)模的企業(yè)重生是非常了不起的。

首先我認(rèn)為日航重生最重要的一點(diǎn)就是價(jià)值觀的重塑，讓員工對于公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感，這樣員工會(huì)真心實(shí)意地去工作，在工作中面對客戶服務(wù)客戶的時(shí)候也會(huì)更加用心。

其次就是做事方式，成功方程式中思維方式、熱情、能力都是乘法，所以其中的哪一個(gè)不好，你做事都不會(huì)成功的，這是非常重要的一點(diǎn)。

最后是對于成本的控制，目前我們公司最大的成本就是在項(xiàng)目上，所以每次的項(xiàng)目總結(jié)是很有必要的，通過每一次的總結(jié)，我們售前就可以知道哪些地方是需要提升的，采購在哪些地方需要完善的。在如今競爭越來越激烈的情況下，需要我們把工作效率、成本做得更好的情況下，我們才能在與其他友商的對比中有自己的競爭力。

曹總：

稻盛和夫先生的《活法》這本書我在2004年就看過了，那時(shí)給我的感觸是非常大的，后面我把他寫的書全部都看過。如果你的內(nèi)心對這些東西有敏感度，那這些東西一定會(huì)影響到你，促使你自主去學(xué)習(xí)。

再讀這本書給我的感觸:

第一個(gè)：心中有他人、有團(tuán)隊(duì)。給了我很大的啟發(fā)，你的內(nèi)心要對某件事情有責(zé)任感，你才會(huì)為之努力與奮斗。里面的一點(diǎn)是要把員工放在第一位，我認(rèn)為其中不是福利達(dá)到最高等級，而是像管理學(xué)上說的，低福利高激勵(lì)，企業(yè)給予員工足夠的資源讓他們成長，適應(yīng)世界的強(qiáng)者文化。

第二個(gè)：作為人的正確價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)東西會(huì)彌補(bǔ)很多規(guī)章制度上的不足，像其中講到了援助地震所作的工作，如果要先算成本才做這件事就無法進(jìn)行下去了，他們作為人衡量考慮這件事是值得去做的，但也并非不考慮成本，在高鐵通車后，該航班就停止了。這其中給我的啟發(fā)是，做人情要做到實(shí)處，管理者要知道我們所作的付出，爭取到最后能讓我們在客戶處有個(gè)正面的形象。

第三個(gè)：管理的透明化，對于現(xiàn)金流的管理也是像這本書講的一樣，實(shí)時(shí)管理。只有把所有的東西都預(yù)設(shè)好，準(zhǔn)備好才能更好地走下去。

第四個(gè)：價(jià)值觀的培訓(xùn)和宣導(dǎo)肯定是自上而下的，一層層的去傳遞到位，打造業(yè)界最有競爭力的集成商，是我們一個(gè)共通的愿景，并且是推動(dòng)我們?nèi)プ龈鞣N經(jīng)營決策。下上一致的成本管理，在可以去做節(jié)約的地方盡量節(jié)約，像項(xiàng)目上的物料剩余，能利用的繼續(xù)利用。

資料圖片來源：帆書APP及互聯(lián)網(wǎng)